Jeanneke Bruning coaching

𝗘𝗶𝗴𝗲𝗻𝗮𝗮𝗿𝘀𝗰𝗵𝗮𝗽 𝗶𝗻 𝗷𝗲 𝘁𝗲𝗮𝗺 𝗯𝗲𝗴𝗶𝗻𝘁 𝗯𝗶𝗷 𝗷𝗼𝘂.

Je wilt zo graag dat je mensen zelf dingen oppakken. Zelf nadenken. Zelf aangeven als iets niet af is. Dus doe je er alles aan om dat te stimuleren. Je legt uit waarom het belangrijk is. Je vraagt erom. Je wijst erop als het niet gebeurt.

En toch verandert het niet.

Als leidinggevende ben jij degene die iedere avond het werk van die dag controleert. Jij wilt exact weten wat de stand van zaken is. Als het nodig is kun jij bijsturen, want de klant mag natuurlijk niet teleurgesteld worden. Jij wilt dat het goed gaat.

Dit doe je niet omdat je je mensen niet vertrouwt. Je doet dit omdat je zeker wilt weten dat het goed komt.

Maar precies daarmee werk je het tegen.

Want als jij iedere avond kijkt, als jij bijstuurt, als jij uiteindelijk zorgt dat het klopt, dan is er voor je medewerkers geen enkele reden om zelf aan de bel te trekken. Ze wachten. Niet uit onverschilligheid, maar omdat ze hebben geleerd dat jij het toch wel oppakt.

En ja, als je loslaat, gaat er ook weleens iets fout. Dat hoort erbij. Mensen leren nu eenmaal met vallen én opstaan. Alleen als ze de ruimte krijgen om iets mis te laten gaan, en de verantwoordelijkheid om het zelf op te lossen, leren ze ook echt wat eigenaarschap betekent.

De vraag is dan niet: waarom pakken mijn mensen dingen niet op?
De vraag is: wat houd jij, zonder het te beseffen, in stand?

𝗕𝗲𝗻 𝗷𝗶𝗷 𝗱𝗲 𝗹𝗲𝗶𝗱𝗶𝗻𝗴𝗴𝗲𝘃𝗲𝗻𝗱𝗲 𝗼𝗳 𝗱𝗲 𝗺𝗼𝗲𝗱𝗲𝗿 𝘃𝗮𝗻 𝗷𝗲 𝘁𝗲𝗮𝗺?

Ik zit met een team om tafel. We hebben het over eigenaarschap, initiatief nemen en verantwoordelijkheid pakken. Terwijl het gesprek loopt, valt me iets op. Bij vrijwel iedere vraag kijkt het team automatisch naar de leidinggevende. Niet bewust. Het gebeurt gewoon. Alsof iedereen wacht op wat zij ervan vindt.

En dat is ook niet zo vreemd.

Als er iets misgaat, lost zij het op. Als er een besluit genomen moet worden, hakt zij de knoop door. Als er gedoe ontstaat, stapt zij ertussen. Het team is eraan gewend geraakt dat zij degene is die uiteindelijk zorgt dat het goed komt.

Maar wat ik minstens zo interessant vind, is dat zij daar zelf ook aan gewend is geraakt.

Het voelt best prettig als iedereen naar jou kijkt. Je voelt je nodig. Je hebt overzicht. Je weet wat er speelt. En iedere keer dat je een probleem oplost, krijg je bevestigd dat je belangrijk bent voor het succes van het bedrijf.

Alleen zit daar een keerzijde aan.

Want ondertussen blijf jij degene die rent, regelt, controleert en oplost. Je werkdagen worden voller, je hoofd raakt voller en toch voelt het alsof dit nu eenmaal hoort bij leidinggeven. Alsof dit de prijs is van een eigen bedrijf of een verantwoordelijke functie.

Totdat je jezelf hoort zeggen:
"Waarom komt iedereen altijd naar mij?"

Het doet me denken aan ouders die iedere avond de kamer van hun kinderen opruimen. In het begin help je een keer. Daarna nog een keer. En voor je het weet vinden je kinderen het volkomen normaal dat jij het doet. Niet omdat ze het niet kunnen, maar omdat ze nooit hebben geleerd dat het ook hun verantwoordelijkheid is.

Met teams werkt het precies hetzelfde. Hoe vaker jij het oplost, hoe normaler het wordt dat anderen wachten.

De vraag is daarom misschien niet waarom jouw team zo weinig initiatief neemt.

De vraag is of iedereen, inclusief jijzelf, zo gewend is geraakt aan dit patroon dat niemand meer op het idee komt dat het ook anders kan.

Wat heb jij zo normaal gevonden in jouw team, dat je het niet eens meer ziet?

"𝗭𝗲 𝗸𝗼𝗺𝗲𝗻 𝗻𝗼𝗼𝗶𝘁 𝗻𝗮𝗮𝗿 𝗷𝗼𝘂 𝘁𝗼𝗲. 𝗘𝗻 𝗱𝗮𝘁 𝗶𝘀 𝗽𝗿𝗲𝗰𝗶𝗲𝘀 𝘄𝗮𝘁 𝗷𝗶𝗷 𝘇𝗲 𝗴𝗲𝗹𝗲𝗲𝗿𝗱 𝗵𝗲𝗯𝘁."

Ik zit tegenover haar: leidinggevende en bedrijfseigenaar. Gefrustreerd zegt ze: "Ze komen nooit naar me toe. Ik moet altijd alles controleren. Straks gaat het weer fout bij een klant."

En ik geloofde haar volledig. Als zij het niet controleert, gaat het mis. Dus controleert ze alles. Elke taak, elke deadline, elk detail. Niet omdat ze haar mensen niet vertrouwt, maar omdat ze zich geen fouten kan veroorloven.

Ik vroeg haar: wat gebeurt er als een medewerker iets niet af heeft en jij komt er sowieso achteraan?

Ze dacht even na.

"Dan lossen zij het niet meer zelf op, want ze weten dat ik het toch wel zie."

Precies.

Ze wilde dat haar medewerkers eigenaarschap namen. Tegelijkertijd had ze een systeem gebouwd waarin eigenaarschap nemen nergens voor nodig was. Niet omdat haar mensen het niet konden, maar omdat zij hun de ruimte om het te leren nooit echt had gegeven.

Het is een patroon dat ik veel zie bij leidinggevenden die zijn doorgegroeid vanuit een vakinhoudelijke rol, mensen die gewend zijn om zelf de kwaliteit te bewaken en die precies weten hoe het moet.

Maar een team dat nooit de consequentie voelt van zijn eigen keuzes, leert niet om verantwoordelijkheid te nemen. Het leert wachten.

De vraag is dan niet: waarom pakken mijn mensen dingen niet op?

De vraag is: wat heb ik, zonder het te beseffen, in stand gehouden?

Wat zou er veranderen als jij één week niet controleert?

𝗝𝗲 𝘃𝗲𝗿𝘇𝘂𝗶𝗺𝗰𝗶𝗷𝗳𝗲𝗿 𝗹𝗶𝗲𝗴𝘁 𝗻𝗶𝗲𝘁. Maar het vertelt je ook niet het hele verhaal.

Het verzuim is vaak een spiegel van wat er in een team gebeurt. Alleen kijken we meestal vooral naar de persoon die uitvalt. Terwijl de oorzaak soms juist verborgen zit in gedrag dat ontzettend goed bedoeld is.

Ik sprak laatst een team waarin mensen echt voor elkaar wilden zorgen. Kwam iemand niet helemaal fit binnen? Dan begon het meteen:
"Ga jij maar naar huis." "Zo kun je toch niet werken." "Je bent echt te ziek."
Lief bedoeld. Zorgzaam ook.

Maar wat daarna gebeurde, was minstens zo interessant.

Want zodra die collega thuis zat, begon het geklaag. Over de planning. Over de werkdruk. Over dat het "altijd op dezelfde mensen neerkomt."

En precies daar werd zichtbaar wat er werkelijk speelde.

Dit team had ongemerkt een patroon ontwikkeld waarin zorgen voor elkaar vooral betekende: elkaar ontzien. Geen grenzen bespreken. Geen verwachtingen uitspreken. Geen eerlijk gesprek voeren over verantwoordelijkheid.

Dus werd iemand naar huis gestuurd, maar bleef de frustratie gewoon in het team hangen.

Dat is het lastige van dit soort patronen. Ze voelen menselijk en logisch. Totdat je ontdekt dat ze het probleem juist groter maken.

Want echte zorg in een team betekent niet alleen begrip hebben voor elkaar. Het betekent ook dat je samen eerlijk kunt kijken naar: wat vraagt dit van ons allemaal? Welke verantwoordelijkheid hoort bij wie? En wat spreken we daarin wel of juist niet uit?

Verzuim is een symptoom. De oorzaak ligt in de dynamiek die niemand hardop benoemt.

En dat is precies waar ik begin als ik met een team werk.

Ik ben benieuwd: welke goedbedoelde patronen zie jij in teams terug, die uiteindelijk juist iets in stand houden?

𝗪𝗲 𝗵𝗲𝗯𝗯𝗲𝗻 𝗱𝗶𝘁 𝘁𝗼𝗰𝗵 𝗮𝗳𝗴𝗲𝘀𝗽𝗿𝗼𝗸𝗲𝗻?
Ik hoor de frustratie soms al voordat iemand het uitspreekt.
Want hoe vaak kun je hetzelfde blijven herhalen?
Hoe vaak moet je ergens op terugkomen voordat mensen het gewoon gaan doen?

Op een gegeven moment word je daar als leidinggevende gewoon moe van.
Dan denk je: Moet ik nou echt overal achteraan blijven lopen?

En meestal gaat het dan niet eens over grote dingen.
Maar juist over die dagelijkse afspraken. Dingen waarvan je denkt: dit is nu toch wel duidelijk?

Alleen zit daar precies het probleem.

Want van wie is die afspraak eigenlijk?
Heel vaak is het een afspraak van de leidinggevende en niet van het team.
Jij hebt bedacht dat dit belangrijk is.
Jij hebt bepaald hoe het moet.
Jij hebt uitgelegd waarom.

En het team moet zich eraan houden.

Maar hoe betrokken voel jij je zelf bij een afspraak waar je eigenlijk niks over te zeggen hebt gehad?

Precies daar begint het verschil tussen afspraken waar je achteraan moet blijven lopen en afspraken die echt gedragen worden.

Want mensen voelen haarfijn het verschil tussen:
“Dit moeten we doen.”
Of:
“Dit hebben we samen afgesproken omdat het ons helpt.”

Dat klinkt misschien klein, maar in de praktijk verandert daar alles door.

In het eerste geval blijft de afspraak van jou.
Dus blijf jij ook degene die moet controleren, herinneren, aanspreken en corrigeren.
In het tweede geval ontstaat er 𝗲𝗶𝗴𝗲𝗻𝗮𝗮𝗿𝘀𝗰𝗵𝗮𝗽.
Dan gaat het niet meer over gehoorzamen aan de leidinggevende, maar over samen 𝘃𝗲𝗿𝗮𝗻𝘁𝘄𝗼𝗼𝗿𝗱𝗲𝗹𝗶𝗷𝗸𝗵𝗲𝗶𝗱 𝗻𝗲𝗺𝗲𝗻 voor hoe jullie willen samenwerken.

En dat betekent niet dat je als leidinggevende geen kaders meer neerzet of nergens meer iets van mag vinden.

Maar wel dat je het gesprek anders voert.
Niet alleen: “Vanaf nu gaan we het zo doen.”
Maar juist:
Wat hebben wij nodig om dit wél goed te laten lopen?
Wat spreken we daarin samen af?
En wat gebeurt er als we ons daar niet aan houden?

Want uiteindelijk gaat het nooit over die afspraak zelf.
Het gaat over de manier waarop je samen tot die afspraak komt.

Welke afspraak heb jij gemaakt waar je altijd achteraan moet gaan?

Soms is hij zo irritant ...

Je kent ’m wel. Nog voordat jij je zin hebt afgemaakt, heeft hij al gereageerd. Altijd een mening, altijd een idee, altijd aanwezig. En ergens waardeer ik dat ook, want hij doet tenminste mee en denkt actief na.

Maar ondertussen gebeurt er iets anders.

De rest van het team haakt af. Blijft stil. Laat het gebeuren.

En dan zit je daar als leidinggevende. Want je wil die energie niet afremmen, maar je wil wél dat anderen ook gehoord worden. Dat het niet steeds dezelfde is die het gesprek bepaalt.

Dus wat doe je dan?

Ga je hem afremmen? Geef je anderen expliciet het woord? Of zit er iets onder wat je eerst zelf aan te kijken hebt?

Als ik heel eerlijk ben, ligt dit zelden alleen bij die ene medewerker. Het zegt vaak iets over hoe jij het gesprek leidt, hoeveel ruimte er écht is en wat mensen ervaren om wel of niet iets in te brengen.

Is dit herkenbaar voor je?
Dan wil je deze podcast luisteren. Daarin neem ik je mee in wat er onder dit gedrag zit en (nog belangrijker) wat jij anders kunt doen, zodat het niet meer alleen “Haantje de Voorste” is die je hoort, maar je hele team.

https://open.spotify.com/episode/1yj5dfLBXzugJY4LYLhiJu?si=52c3de9703c147c1

𝗔𝗹𝘀 𝗶𝗸 𝗵𝗲𝘁 𝗻𝗶𝗲𝘁 𝗰𝗼𝗻𝘁𝗿𝗼𝗹𝗲𝗲𝗿, 𝗴𝗲𝗯𝗲𝘂𝗿𝘁 𝗵𝗲𝘁 𝗻𝗶𝗲𝘁.

Of: Als ik er niet bovenop zit, loopt het in de soep. Dan vergeten ze het gewoon. Ik moet overal achteraan.

Ik hoor het zó vaak van leidinggevenden.

Ik begrijp dat gevoel heel goed. Het voelt ook heel veilig om alles te controleren.

Dit komt het niet doordat iemand zijn medewerkers niet vertrouwt. Nee, hier zit iets anders onder: de angst dat er iets fout gaat. Dat een klant niet wordt teruggebeld. Dat een planning uitloopt. Dat afspraken blijven liggen. En dat jij uiteindelijk degene bent die het mag oplossen.

Dus ga je controleren. Nog een keer checken. Nog even navragen. Nog even meekijken. Want dan houd je grip. Tenminste… zo voelt het.

Alleen gebeurt er ondertussen iets anders.

Hoe meer jij controleert, hoe meer medewerkers gaan afwachten. Niet eens bewust, maar jij blijft degene die het overzicht houdt, die bewaakt of het goedkomt en die ingrijpt als het mis dreigt te gaan. En daardoor blijft uiteindelijk ook alles via jou lopen.

Jij blijft degene die moet trekken.
Moet onthouden.
Moet oplossen.
Moet zorgen dat het doorgaat.

Daarmee voel jij je heel belangrijk, maar verlang je diep van binnen ook naar iets anders:

Dat je erop kunt vertrouwen dat dingen gebeuren zonder dat jij er continu achteraan hoeft. Dat een opdracht gewoon wordt opgepakt. Dat iemand zelf verantwoordelijkheid neemt. Dat afspraken nagekomen worden. En misschien nog wel belangrijker: dat medewerkers zelf naar jou toe komen als iets niet loopt, in plaats van dat jij het overal vandaan moet halen.

Want daar zit de echte rust.
Niet in nóg meer controleren.
Maar in weten dat het team het samen draagt.

Wanneer controleer jij zaken, die je graag aan je team zou overlaten?

“𝗪𝗮𝗮𝗿𝗼𝗺 𝗽𝗮𝗸𝘁 𝗻𝗶𝗲𝗺𝗮𝗻𝗱 𝗵𝗲𝘁 𝗼𝗽?” 𝗠𝗶𝘀𝘀𝗰𝗵𝗶𝗲𝗻 𝗼𝗺𝗱𝗮𝘁 𝗵𝗲𝘁 𝗻𝗲𝗿𝗴𝗲𝗻𝘀 𝗲𝗰𝗵𝘁 𝗹𝗶𝗴𝘁

Het komt ergens halverwege het gesprek.
Een frustratie die al langer onder de oppervlakte zit.
“We hebben het hier al zo vaak over gehad… maar niemand pakt het echt op.”

Iedereen herkent het. Het onderwerp komt vaker terug. Er worden ideeën gedeeld, soms zelfs afspraken gemaakt. En toch blijft het liggen. Of het wordt half opgepakt en zakt daarna weer weg.

Dus je probeert het concreter te maken.
Wie gaat dit doen?
Wanneer ligt er iets?
Hoe houden we het vast?

Er worden namen genoemd. Taken verdeeld. Het lijkt weer even helder.

Totdat het een paar weken later opnieuw op tafel ligt.

Niet omdat niemand het wil, maar omdat het nergens echt landt.

Want onder de oppervlakte speelt iets anders:
Iedereen voelt zich ergens verantwoordelijk, maar niemand voelt zich écht eigenaar. En zolang dat zo blijft, schuift het vanzelf door. Van overleg naar overleg. Van persoon naar persoon.

En ondertussen groeit de irritatie.

Want het voelt alsof er wel over gesproken wordt… maar dat er niets gebeurt.

Eigenaarschap ontstaat niet doordat je het verdeelt.
Het ontstaat op het moment dat het ook echt ergens ligt. Helder. Zichtbaar. Aanspreekbaar.

En dat vraagt iets anders dan een naam achter een actiepunt.

Wat in jullie overleg blijft steeds terugkomen… zonder dat het ooit echt van iemand wordt?

𝗪𝗲 𝘇𝗶𝘁𝘁𝗲𝗻 𝗼𝗽 éé𝗻 𝗹𝗶𝗷𝗻. 𝗧𝗼𝘁𝗱𝗮𝘁 𝗷𝗲 𝘇𝗶𝗲𝘁 𝘄𝗮𝘁 𝗲𝗿 𝗲𝗰𝗵𝘁 𝗴𝗲𝗯𝗲𝘂𝗿𝘁.

Het MT-overleg aan het eind van de middag:
De agenda is goed gevuld, maar dit punt wil je er toch even bij pakken. Het loopt namelijk niet lekker in de organisatie. Niet één ding specifiek, maar het voelt stroperig. Afdelingen trekken hun eigen plan, besluiten landen niet overal hetzelfde en er is gedoe dat steeds terugkomt.

Dus je legt het op tafel.

“Volgens mij moeten we hier samen scherper op worden. Meer één lijn.”

Er wordt geknikt. Iedereen herkent het. Er worden voorbeelden gedeeld, er ontstaat een goed gesprek. Je voelt: dit is nodig.
Aan het einde trek je samen een conclusie. Dit is de richting. Zo gaan we het doen.

Helder.

Totdat je een paar weken verder bent.

En je merkt dat die “één lijn” er toch anders uitziet in de praktijk. De één stuurt strakker door, de ander geeft juist meer ruimte. De één spreekt mensen aan, de ander laat het nog even lopen. Allemaal met een goede reden.

Maar op de werkvloer voelt het anders.
Daar zien ze geen nuance, daar zien ze juist verschil.

En precies daar begint het te wringen.

Want terwijl jullie denken dat je op één lijn zit, ervaren anderen dat heel anders. En dus gaan mensen hun eigen weg zoeken. Of ze wachten af. Of ze spelen het veilig en kijken bij wie ze moeten zijn.

En dan lijkt het alsof het probleem in de organisatie zit.

Maar vaak begint het hier.
Niet in wat jullie besluiten, maar in hoe eenduidig dat vervolgens wordt gedragen.

Waar zit bij jullie het verschil… terwijl je denkt dat je hetzelfde bedoelt?

Wat moet ik toch met die ene in mijn team die altijd vooraan staat?

Je kent ’m wel. Nog voordat jij je zin hebt afgemaakt, heeft hij al gereageerd. Altijd een mening, altijd een idee, altijd aanwezig. En ergens waardeer ik dat ook, want hij doet tenminste mee en denkt actief na.

Maar ondertussen gebeurt er iets anders.

De rest van het team haakt af. Blijft stil. Laat het gebeuren.

En dan zit je daar als leidinggevende. Want je wil die energie niet afremmen, maar je wil wél dat anderen ook gehoord worden. Dat het niet steeds dezelfde is die het gesprek bepaalt.

Dus wat doe je dan?

Ga je hem afremmen? Geef je anderen expliciet het woord? Of zit er iets onder wat je eerst zelf aan te kijken hebt?

Als ik heel eerlijk ben, ligt dit zelden alleen bij die ene medewerker. Het zegt vaak iets over hoe jij het gesprek leidt, hoeveel ruimte er écht is en wat mensen ervaren om wel of niet iets in te brengen.

Is dit herkenbaar voor je?
Dan wil je deze podcast luisteren. Daarin neem ik je mee in wat er onder dit gedrag zit en (nog belangrijker) wat jij anders kunt doen, zodat het niet meer alleen “Haantje de Voorste” is die je hoort, maar je hele team.

https://lnkd.in/eyuyVzgx