Knowledge Paths

Αποτελεσματικές Ομάδες

Teamwork is the ability to work together toward a common vision. The ability to direct individual accomplishments toward organizational objectives. It is the fuel that allows common people to attain uncommon results. Andrew Carnegie, Σκωτσέζος-Αμερικανός βιομηχανικός και φιλάνθρωπος (1835-1919).

Οι σημερινές ομάδες διαφέρουν από τις ομάδες του παρελθόντος: Είναι πολύ πιο διαφορετικές, διασκορπισμένες, ψηφιακές και δυναμικές (με συχνές αλλαγές στις ιδιότητες των μελών τους). Όμως, ενώ οι ομάδες αντιμετωπίζουν νέα εμπόδια, η επιτυχία τους εξαρτάται ακόμη από ένα βασικό σύνολο θεμελιωδών στοιχείων για την ομαδική συνεργασία (Teamwork).

Οι ομάδες ποικίλουν ως προς το μέγεθος της σύνθεσης, τη διάρκεια και τον σκοπό. Ποικίλουν επίσης ως προς τη συνεκτικότητα, έχουν διαφορετικές νόρμες και είναι εσωτερικά δομημένες σε ρόλους με διαφορετικούς τρόπους. Εντούτοις, σχεδόν όλες οι ομάδες έχουν κατανομή της ισχύος και της επιρροής με αποτέλεσμα άνθρωποι να ηγούνται (Leaders) και άνθρωποι να ακολουθούν (Followers).

Σε περισσότερα από 40 χρόνια έρευνας έχει αναδειχθεί ότι αυτό που έχει μεγαλύτερη σημασία για τη συνεκτικότητα και τη συνεργασία στις ομάδες δεν είναι οι προσωπικότητες, οι στάσεις ή οι συμπεριφορές των μελών της ομάδας. Αντ' αυτών, οι ομάδες χρειάζονται για να ευδοκιμήσουν – ευημερήσουν ορισμένες «ευνοϊκές συνθήκες» (enabling conditions). Πρόσφατες μελέτες (2016), διαπίστωσαν ότι τρεις συνθήκες - μια συναρπαστική κατεύθυνση, μια ισχυρή δομή και ένα υποστηρικτικό πλαίσιο - εξακολουθούν να είναι ιδιαίτερα κρίσιμες για την επιτυχία των ομάδων. Στην πραγματικότητα, σήμερα οι τρεις αυτές συνθήκες απαιτούν περισσότερη προσοχή από ποτέ. Ωστόσο, οι σύγχρονες ομάδες είναι ευάλωτες σε δύο «διαβρωτικά» προβλήματα - τη σκέψη «εμείς εναντίον τους» και ελλιπείς πληροφορίες. Η υπέρβαση αυτών των «παγίδων» απαιτεί μια τέταρτη κρίσιμη προϋπόθεση: μια κοινή νοοτροπία (shared mindset).

Ας διερευνήσουμε με μεγαλύτερη λεπτομέρεια πώς μπορεί να δημιουργηθεί ένα κλίμα που βοηθά διαφορετικές, διασκορπισμένες, ψηφιακές, δυναμικές ομάδες να επιτύχουμε υψηλή απόδοση - αποτελεσματικότητα.

Συναρπαστική κατεύθυνση
Το θεμέλιο κάθε σπουδαίας ομάδας είναι η κατεύθυνση που ενεργοποιεί, προσανατολίζει και προσελκύει τα μέλη της. Οι ομάδες δεν μπορούν να εμπνευστούν εάν δεν γνωρίζουν τι πρόκειται να πραγματοποιήσουν και αν δεν έχουν σαφείς στόχους. Αυτοί οι στόχοι πρέπει να είναι προκλητικοί (οι μετριοπαθείς δεν παρακινούν) αλλά όχι πάρα πολύ δύσκολοι ώστε να αποθαρρύνουν τα μέλη της ομάδας. Πρέπει να είναι επιτεύξιμοι. Οι άνθρωποι πρέπει να ενδιαφέρονται - νοιάζονται για την επίτευξη κάθε στόχου, επειδή κερδίζουν αναγνώριση - ανταμοιβή, ικανοποίηση, αίσθηση ότι έχει νόημα αυτό που κάνουν και ότι συμβάλει στην εξέλιξη και πρόοδο τους.

Ισχυρή δομή
Οι ομάδες χρειάζονται σωστό συνδυασμό και αριθμό μελών, βέλτιστα σχεδιασμένες εργασίες και διαδικασίες, καθώς και κανόνες που αποθαρρύνουν την «καταστροφική» συμπεριφορά και προωθούν τη θετική δυναμική συμμετοχή και συνεισφορά. Οι ομάδες με υψηλή απόδοση περιλαμβάνουν στη σύνθεσή τους μέλη με ισορροπία γνώσεων και δεξιοτήτων. Κάθε άτομο δεν χρειάζεται να διαθέτει υπερθετικές γνώσεις - δεξιότητες, καθόσον η ομάδα χρειάζεται να διαθέτει στο σύνολο της ισορροπία σε αυτές. Η ποικιλομορφία στη γνώση, τις απόψεις και τις προοπτικές, καθώς και στην ηλικία, το φύλο ακόμα και φυλή, μπορούν να βοηθήσουν τις ομάδες να είναι περισσότερο δημιουργικές αποφεύγοντας την ελλοχεύουσα σε κάθε ομάδα απειλή της ομαδικής σκέψη (groupthink), ήτοι της επιθυμίας των μελών για αρμονία ή συμμόρφωση στους κανόνες της ομάδας η οποία εν τέλει οδηγεί σε παράλογο ή δυσλειτουργικό αποτέλεσμα στη λήψη των αποφάσεων της.
Προσοχή πρέπει να δοθεί στη ανάπτυξη «καταστροφικής δυναμικής» η οποία μπορεί να υπονομεύσει τις συνεργατικές προσπάθειες. Ήτοι τα μέλη της ομάδας να «παρακρατούν – κρύβουν» πληροφορίες, να τηρούν «κρυφή ατζέντα (hidden agenda) προσπαθώντας καλυμμένα να πετύχουν συγκεκριμένα πράγματα, ενώ δείχνουν και κάνουν κάτι άλλο, να πιέζουν τους ανθρώπους να συμμορφωθούν, να αποφεύγουν την ευθύνη, να κατηγορούν και ούτω καθεξής. Οι ομάδες προκειμένου να μειώσουν τις πιθανότητες δυσλειτουργίας οφείλουν να θεσπίζουν σαφείς και διαφανείς κανόνες που να περιγράφουν έναν μικρό αριθμό σημαντικών αξιών που πρέπει πάντα απαρέγκλιτα να τηρούν τα μέλη.

Υποστηρικτικό πλαίσιο.
Η σωστή υποστήριξη είναι προϋπόθεση που προσφέρει σημαντικά στην αποτελεσματικότητα της ομάδας. Περιλαμβάνει τη διατήρηση ενός συστήματος ενθάρρυνσης και ανταμοιβής που ενισχύει την καλή απόδοση, ένα σύστημα πληροφόρησης που παρέχει ισότιμη πρόσβαση στα δεδομένα που χρειάζονται για την υλοποίηση του έργου της ομάδας και ένα εκπαιδευτικό σύστημα που προσφέρει ευκαιρίες και δυνατότητες συνεχούς εκπαίδευση (Ongoing Training) και τελευταίο - αλλά όχι λιγότερο σημαντικό – την εξασφάλιση των απαραίτητων υλικών πόρων για την εκτέλεση του έργου (χρηματοδότηση, τεχνολογική υποστήριξη).

Κοινή νοοτροπία
Οι σημερινές ομάδες χρειάζονται περισσότερο από ποτέ κοινή νοοτροπία. Η απόσταση και η ποικιλομορφία, καθώς και η ψηφιακή επικοινωνία και η εναλλαγή στη σύνθεση των μελών, τις καθιστούν ιδιαίτερα επιρρεπείς στα προβλήματα της σκέψης – αντίληψης «εμείς εναντίον τους» (“us versus them”) και των ελλιπών πληροφοριών. Η λύση για αυτά είναι η ανάπτυξη μιας κοινής νοοτροπίας μεταξύ των μελών της ομάδας - κάτι που οι ηγέτες των ομάδων μπορούν να πετύχουν με την ανάπτυξη κοινής ταυτότητας και κοινής κατανόησης.

Η ψηφιακή εξάρτηση των ομάδων συχνά εμποδίζει την ανταλλαγή πληροφοριών. Στις ομάδες πρόσωπο με πρόσωπο, οι συμμετέχοντες βασίζονται σε μη λεκτικές και συναφείς ενδείξεις για να έχουν πληροφορίες σχετικά με το τι συμβαίνει. Σε μια διαπροσωπική συνάντηση μπορούμε να έχουμε αμεσότητα, να αισθανθούμε την ατομική και συλλογική διάθεση των συμμετεχόντων - πληροφορίες που αξιοποιούμε - χρησιμοποιούμε (συνειδητά ή όχι) για να προσαρμόσουμε τις επακόλουθες αλληλεπιδράσεις. Η ψηφιακή επικοινωνία «διαβρώνει» τη μετάδοση αυτού του τύπου κρίσιμων - σημαντικών και χρήσιμων πληροφοριών.

Η ομαδική εργασία (Teamwork) δεν ήταν ποτέ εύκολη, ωστόσο τα τελευταία χρόνια έχει γίνει πολύ πιο περίπλοκη. Και οι τάσεις που την καθιστούν πιο δύσκολη φαίνεται ότι θα συνεχιστούν, καθώς οι ομάδες γίνονται όλο και περισσότερο global, virtual, and project-driven. Η υιοθέτηση μιας συστηματικής προσέγγισης (systematic approach) για την ανάλυση του τρόπου με τον οποίο η ομάδα «ρυθμίζεται» για να πετύχει και για τον προσδιορισμό των σημείων όπου χρειάζονται βελτιώσεις μπορεί να κάνει τη διαφορά.

Πηγή:
The Secrets of Great Teamwork by Martine Haas and Mark Mortensen – Harvard Business Review, (June 2016)

Χ.Μ.Λ., 24.4.2021

Το Διοικητικό Συμβούλιο ως ρυθμιστικός παράγοντα δημιουργίας μακροχρόνιας αξίας.

Κάθε Οργανισμός για να λειτουργεί σωστά και εύρυθμα σε όλα τα επίπεδα, χρειάζεται να διαθέτει ένα αποτελεσματικό και αποδοτικό ως προς τη σύνθεση, την οργάνωση και λειτουργία Διοικητικό Συμβούλιο το οποίο να μπορεί να βλέπει μακρύτερα από οποιονδήποτε άλλο μέσα, αλλά και έξω από τον Οργανισμό.

Το Διοικητικό Συμβούλιο (Δ.Σ.) είναι ένα σώμα από εκλεγμένα ή και διορισμένα μέλη, ανάλογα με τη μορφή του νομικού προσώπου, που επιβλέπουν τις δραστηριότητες του Οργανισμού.

Ευθύνη του Δ.Σ. ως όργανο διοίκησης, αλλά και των μελών του είναι να υπηρετούν την Αποστολή και το Σκοπό του Οργανισμού μέσω ενός συγκεκριμένου και εγκεκριμένου Σχεδίου Δράσης διασφαλίζοντας τη συνοχή, την αποδοτικότητα, την αποτελεσματικότητά και την ευημερία του.

Το Δ.Σ. λειτουργεί ως θεματοφύλακας των συμφερόντων του Οργανισμού, των δικαιωμάτων των μελών του και των συμμετεχόντων του (Stake Holders) και είναι το υπεύθυνο συλλογικό όργανο το οποίο με τη θέσπιση πολιτικών και διαδικασιών για τη διοίκηση, την εποπτεία και τη λήψη αποφάσεων, τον διαφυλάσσει και τον προασπίζει συμβάλλοντας με τις αποφάσεις και τις επιλογές του αποτελεσματικά στη δημιουργία της μακροπρόθεσμης αξίας και επιτυχία του.

Το Δ.Σ. για την εκπλήρωση του σημαντικού έργου, που του έχει ανατεθεί, πρέπει να μπορεί να «στέκεται στο ύψος των περιστάσεων» έχοντας επίγνωση όλων των θεμάτων και κυρίως της πραγματικότητας διατηρώντας με επιμέλεια και προσοχή τη θέση «θέας από ψηλά» (helicopter view) ώστε να μπορεί να αντιμετωπίσει κάθε θέμα/πρόβλημα και κυρίως την καθημερινότητα του Οργανισμού, χωρίς να γίνεται «ένα» με τις ιδιαιτερότητες συγκεκριμένων προσώπων και καταστάσεων που κάθε φορά έρχεται αντιμέτωπο.

Είναι σημαντικό τα μέλη του Δ.Σ. να είναι προσεκτικά και να μην συγχέουν την εποπτικές ευθύνες τους με τις ευθύνες των εκτελεστικών μελών, όπως αυτές του CEO και των άλλων εκτελεστικών στελεχών του Οργανισμού, ώστε να αποφεύγονται τυχόν παρεμβάσεις στο εκτελεστικό έργο και ενδεχόμενες τριβές.

Το Δ.Σ. προκειμένου να αξιολογεί το έργο του πρέπει να εξετάζει προσεκτικά, αντικειμενικά και τακτικά παράγοντες που αφορούν τη μέτρηση της απόδοσής του όπως:

- τις εκτιμήσεις των εκτελεστικών στελεχών σχετικά με την αποτελεσματικότητα των αποφάσεων του,
- την προσήλωση στην υλοποίηση των Στρατηγικών Σχεδίων
- την εκτέλεση συγκεκριμένων εργασιών που έχει αναλάβει,
- την ικανότητα να προβλέπει, να αντιμετωπίζει και να ξεπερνά τις προκλήσεις των καιρών,
- τις επί μέρους ικανότητες των μελών του, τη δυναμική που αναπτύσσεται στις συνεδριάσεις, καθώς και τις σχέσεις των Συμβούλων με τα ανώτερα εκτελεστικά στελέχη,
- την αξιολόγηση εκθέσεων/πορισμάτων εσωτερικών και εξωτερικών ελέγχων και τη λήψη κατάλληλων μέτρων.

Το Δ.Σ. οφείλει να γνωρίζει τι πραγματικά συμβαίνει στην «πρώτη γραμμή» και με προσοχή και συνέπεια να προετοιμάζει την πορεία του Οργανισμού μέσω ένας μακροπρόθεσμου στρατηγικού σχεδίου, θέτοντας δείκτες απόδοσής (KPIs) ποιοτικούς και ποσοτικούς, ώστε να παρακολουθεί την επιτυχή ή όχι υλοποίησης των επιμέρους στόχων, των ενεργειών και των αποφάσεών, καθώς και την αποτελεσματικότητα (effectiveness) και την αποδοτικότητα (efficiency) της εκτελεστικής διοίκησης (CEO και άλλων εκτελεστικών στελεχών).

Το Δ.Σ. έχει την ευθύνη για την παρακολούθηση των κινδύνων, εσωτερικών και εξωτερικών, στους οποίους εκτίθεται ή μπορεί να εκτεθεί ο Οργανισμός και τη μεθοδική ανάλυση και προσέγγισή τους με σκοπό την έγκαιρη όρθη αναγνώριση και τον αποτελεσματικό χειρισμό τους.

Το Δ.Σ. ως συλλογικό όργανο στηρίζει την επιτυχία του, στην απόδοση, την αποτελεσματικότητα και την προσωπική υπευθυνότητα κάθε μέλους του χωριστά, αλλά και σε όλα μαζί. Κάθε μέλος για να υπηρετήσει με ευθύνη σε αυτό θα πρέπει να διαθέτει υψηλό επίπεδο γνώσεων και εμπειρίας στο αντικείμενο δράσης του Οργανισμού, καθώς και προσωπικές δεξιότητες/ιδιότητες όπως:
- Αφοσίωση και Δέσμευση
- Αξιοπιστία και Καθοδήγηση
- Ειλικρίνεια και Αμεροληψία
- Διάθεση για Μάθηση
- Διακριτικότητα και Εμπιστοσύνη
- Ακεραιότητα και Σεβασμό
- Ευθύνη και Συνεργασία
- Φροντίδα και Επιμέλεια

Η επιτυχία της αποτελεσματικής συμμετοχής ικανών προσώπων στο Δ.Σ. ολοκληρώνεται με τη δημιουργία σωστής ισορροπία προσωπικοτήτων και συμπεριφορών σε συνδυασμό με το διαθέσιμο χρόνο ουσιαστικής συμμετοχής και ενασχόλησής τους.

Τέλος βέλτιστη πρακτική επιτυχημένων Δ.Σ., αποτελεί η θέσπιση Κώδικα Δεοντολογίας, ως πλαισίου κατευθυντήριων γραμμών και προτύπων συμπεριφοράς όπου αποτυπώνεται η δέσμευση των μελών να λειτουργούν με ακεραιότητα, υπευθυνότητα, διαφάνεια, ομαδικό πνεύμα και αποφυγή ικανοποίησης προσωπικών συμφερόντων, προς όλους εντός και εκτός του Οργανισμού.
Χ.Μ.Λ., 6.4.2021

Με δεδομένη τη δυσάρεστη εμπειρία της πανδημίας τον τελευταίο χρόνο, ίσως είναι επίκαιρο και χρήσιμο να αναρωτηθούμε: Ποια είναι η σχέση ανάμεσα στην «ευτυχία» και στα πιο τραγικά στοιχεία της ανθρώπινης ύπαρξης;

Τα μυστικά μίας ευτυχισμένης ζωής από τον Ίρβιν Γιάλομ και τον Καρλ Γιούνγκ Τι μπορούν να μας προσφέρουν οι διαφορετικές προσεγγίσεις της ψυχοθεραπείας για μια πιο ευτυχισμένη ζωή; Με δεδομένη τη δυσάρεστη εμπειρία της πανδημίας τον τελευ...

Πώς οι πρόεδροι των διοικητικών συμβουλίων Οργανισμών προσδιορίζουν αποτελεσματικά το ρόλο τους και συνεργάζονται επιτυχώς με τους CEO και τα μέλη του διοικητικού συμβουλίου; Τα στοιχεία της αλληλεπίδρασης, ενεργοποίησης και ενθάρρυνσης αλληλοσυνδέονται και ενισχύουν το ένα το άλλον. Ή έρευνα του INSEAD αποκαλύπτει συγκεκριμένες πρακτικές που χρησιμοποιούν οι πρόεδροι Δ.Σ. για να τις εκτελούν με επιτυχία ξεχωριστά.
https://knowledge.insead.edu/leadership-organisations/the-3-es-of-effective-board-leadership-6961

3Es Leadership for Board Chairs In this INSEAD Knowledge interview, Professor Stanislav Shekshnia discusses how board chairs define their role and successfully work with shareholders, CEOs ...

Ατομική Ευθύνη & Συλλογικότητα
«…Να αγαπάς την ευθύνη. Να λες, εγώ μονάχος μου έχω χρέος να σώσω τη γη…αν δεν σωθεί, ΕΓΩ φταίω,…» Ν. Καζαντζάκης.
Η "ατομική ευθύνη" και η επίκλησή της στις μέρες μας είναι, σχεδόν καθημερινά, επαναλαμβανόμενη φράση που βρίσκεται στο προσκήνιο περισσότερο από κάθε άλλη φορά ένεκα της πανδημίας COVID-19. Χρησιμοποιείται για να περιγράψει το κατά πόσο η γενικότερη συμπεριφορά ενός ατόμου είναι σωστή και συμβατή με τους κανόνες της πολιτείας, αποδίδοντας παράλληλα συνευθύνη σε κάθε πολίτη ως μέρος μια οργανωμένης κοινωνίας.

Ανατρέχοντας στο λεξικό στο λήμμα «ευθύνη», θα διαπιστώσουμε ότι αυτή έχει τρεις έννοιες, διακριτές οι οποίος στη σύγχρονη εποχή συνήθως εκλαμβάνονται ως μια ενιαία. Είναι η υποχρέωση σε ένα καθήκον και μια εντολή, είναι η υπαιτιότητα για ένα γεγονός ή ένα συμβάν και τέλος είναι η αρμοδιότητα που έχει αποδοθεί εκ του νόμου, εθιμικά ή για κάποιο σκοπό, σε κάποιο πρόσωπο, φυσικό ή νομικό.

Η ατομική ευθύνη είναι προϋπόθεση για τη λειτουργία κάθε συλλογικότητας από τη φιλία μεταξύ ανθρώπων, την οικογένεια, τις εργασιακές σχέσεις, τη συμμετοχή σε Οργανισμούς, συλλογικές δράσεις και πρωτοβουλίες, την κοινωνία και το περιβάλλον. Είναι συστατικό και συγκολλητική ουσία της ανθρώπινης συνύπαρξης και όχι μόνο. Η ευθύνη (ατομική – συλλογική) συνεπάγεται και υπαγορεύει λογοδοσία, σημαντικό ζητούμενο κάθε οργανωμένου συνόλου και της Κοινωνίας των Πολιτών.

Η ατομική ευθύνη είναι «συγκοινωνούν δοχείο» και έχει αμφίδρομη σχέση με τη συλλογική υπευθυνότητα, και συναρτάται στενά με την ποιοτική στάθμη αυτής συμβάλλοντας στην αυτοσυνειδησία και την αυτοπραγμάτωση του ατόμου. Εδράζεται στο αξιακό πλαίσιο και στον άγραφο ηθικό νόμο και απορρέει από την αυτόβουλη προαίρεση, τον αυτοπροσδιορισμό και τον αυταναγκασμό του ατόμου.

Οι πράξεις του ατόμου είναι αυτές που το καθορίζουν. Το βάρος της ευθύνης των πράξεων και των επιλογών του είναι εκείνο το οποίο «κουβαλάει» στη ζωή του. Οι πράξεις του και κυρίως ο τρόπος με τον οποίο οδηγείται σε αυτές, δηλαδή το πώς αποφασίζει, είναι αυτό το οποίο το προσδιορίζει χωρίς να αφήνει περιθώρια ασαφειών. Αυτό που είναι κατά κύριο λόγω τελικά, δεν είναι αυτό που το ίδιο πιστεύει, αυτό που θέλει ή αυτό που αισθάνεται, αλλά αυτό που κάνει.

Για την ανάπτυξη της ατομικής ευθύνης απαιτούνται δεξιότητες που αφορούν την καλλιέργεια της προσωπικότητας του ατόμου ήτοι : αυτογνωσία, αυτοεικόνα, αυτοεκτίμηση, αυτοδιαχείριση, αυτοέλεγχος, αυτορρύθμιση, αυτενέργεια ώστε να μάθει να αναλαμβάνει την ευθύνη των πράξεων του και έχει υπεύθυνη «στάση ζωής».

Η ατομική ευθύνη επιμερίζεται μεταξύ του εαυτού μας και των γύρω μας και η διαχείρισή της δημιουργεί επιπτώσεις. Προϋποθέτει γνώση και κατ’ επέκταση διαρκή προσπάθεια για απόκτηση γνωστικών, κοινωνικών και συναισθηματικών δεξιοτήτων - ενσυναίσθησης, ήτοι επέκταση της αίσθησης και του ενδιαφέροντος μας πέρα από τον εαυτό μας («κοινωνικό ραντάρ» - Daniel Goleman).

Η αξία της ατομικής ευθύνης ως συνειδητή επιλογή και η αποδοχή ότι οι πράξεις μας έχουν συνέπειες, πρέπει να είναι πυξίδα και στάση ζωής.
Χ.Μ.Λ., 11.3.2021

Παρενόχληση (Harassment)
«Ούτε οι νόμοι ούτε οι δικαστές μπορούν να έχουν αποτέλεσμα αν κάποιος δεν καταγγείλει τους παρανομούντας» (Λυκούργος, Αθηναίος ρήτωρ)
Παρενοχλέω: ἐνοχλῶ τινα, παρέχω εἴς τινα πολλὴν ἐνόχλησιν, παραβλάπτω τινὸς τὰ συμφέροντα ἢ τὴν ἡσυχίαν, (Ερμηνευτικό Λεξικό)

Από την αρχή του νέου χρόνου 2021 τα μέσα μαζικής ενημέρωσης (ΜΜΕ) και κοινωνικής δικτύωσης (ΜΚΔ), η ελληνική κοινωνία, πρόσφατα δε και η δικαιοσύνη ασχολούνται μετά από μια ατομική μαρτυρία επώνυμου προσώπου στον αθλητισμό με το σοβαρό ηθικό θέμα της παρενόχλησης. Το γεγονός αυτό έγινε το έναυσμα μπαράζ ανάλογων καταγγελιών που με ταχύτητα είδαν το φως της δημοσιότητας παίρνοντας μάλιστα τη μορφή χιονοστιβάδας με τη γνωστοποίηση μεγάλου αριθμού περιστατικών που έχουν συμβεί σε παρελθόντα και όχι μόνο χρόνο σε διάφορούς χώρους της οικονομικής και κοινωνικής ζωής της πατρίδας μας.

Η παρενόχληση αφορά ένα ευρύ φάσμα συμπεριφορών επιθετικής φύσης που διαταράσσει ή αναστατώνει, και είναι χαρακτηριστικά επαναλαμβανόμενη. Με τη νομική έννοια, είναι μια συμπεριφορά η οποία είναι ενοχλητική ή απειλητική. Είναι υπόγεια ψυχολογική βία που ασκείται με διάφορες μορφές από άτομα που χρησιμοποιούν ποικίλες μεθόδους προκειμένου ο παρενοχλών (θύτης) να πετύχει τους σκοπούς του όπου οι συνέπειες της άρνησης είναι δυνητικά πολύ επιζήμιες για τον παρενοχλούμενο (θύμα).

Η παρενόχληση σε όλες της τις εκφάνσεις αντιβαίνει στα χρηστά ήθη και στη δημόσια τάξη, διότι αποτελεί προσβολή της προσωπικότητας και συγκεκριμένα της τιμής και της ελευθερίας του παρενοχλουμένου και προκαλεί, ως εκ τούτου, ηθική αυτού βλάβη. Είναι συνήθως μια δυσδιάκριτη κατάσταση η οποία καλύπτεται προσεκτικά ως προς τα κίνητρά και τις πράξεις του θύτη προς το θύμα.

Οι πιο βασικοί τύποι παρενόχλησης είναι λεκτικοί και ψυχολογικοί, με ποιο σοβαρή μορφή τη σωματική παρενόχληση. Όλοι οι τύποι παρενόχλησης δεν είναι νόμιμοι, καθώς παραβιάζουν τις προσωπικές ελευθερίες και την ασφάλεια του ατόμου θέτοντας παράλληλα τον Οργανισμό σε κίνδυνο εφόσον εκδηλώνονται εντός αυτού.

Η παρενόχληση μπορεί να εκδηλωθεί με άμεσες και έμμεσες συμπεριφορές με ένα ευρύ φάσμα τρόπων, που μπορεί να βλάπτουν ή να διαβάλουν την εικόνα του θύματος, με συκοφαντίες, κοινοποίηση προσωπικών στοιχείων, διασπορά φημών, υπαινιγμούς, φραστικές προσβολές, διαρκή επίκριση, παραποίηση των λεγομένων του θύματος, υποτίμηση, περιφρονητικά σχόλια, πρόκληση συναισθηματικής αντίδρασης με σκοπό την έκθεση του θύματος κ.ά.

Τις περισσότερες φορές ο θύτης από θέση ισχύος ασκεί φόβο, τρομοκρατεί ή και εκβιάζει το θύμα το οποίο αναγκάζεται να περιοριστεί στη σιωπή του αποκρύπτοντας ενέργειες και γεγονότα από τους οικείους ή τους συνεργάτες ή και τους προϊσταμένους του ακόμα στον Οργανισμό.

Αν πράξεις παρενόχλησης δεν έρθουν στο φως έγκαιρα μπορούν να γίνουν πηγή ανεξήγητων εντάσεων και συμπεριφορών θέτοντας σε κίνδυνο την ηθική υπόσταση του Οργανισμού στον οποίο λαμβάνουν χώρα. Οι επιπτώσεις στις ανθρώπινες σχέσεις, στο ηθικό, στη διάθεση για εργασία και συνεργασία, στην υγεία, στην αποτελεσματικότητα, στο κλίμα, την εικόνα και την φήμη του Οργανισμού μπορεί να καταλήξουν ανεξέλεγκτες με αρνητικές ακόμα και καταστροφικές συνέπειες.

Οι Οργανισμοί στο πλαίσιο της ευθύνη τους οφείλουν να καλλιεργούν ηθικό κλίμα και ψυχολογική ασφάλεια στα μέλη τους και προς τούτο να λαμβάνουν τα κατάλληλα μέτρα εγκαθιδρύοντας μηχανισμούς, ήτοι διαύλους εσωτερικής επικοινωνίας διαχείρισης επώνυμων ή ανώνυμων αναφορών (whistleblowing), έτσι ώστε να εντοπίζονται έγκαιρα πράξεις παρενοχλήσεων.

Η σωστή αντιμετώπιση του θέματος της παρενόχλησης επιβάλει στους Οργανισμούς να προστατεύουν τους καταγγέλλοντες επώνυμους ή και ανώνυμους για τις γνωστοποιήσεις επιλήψιμων συμπεριφορών οι οποίες:
• Συνέβησαν στο παρελθόν
• Συμβαίνουν επί του παρόντος ή
• Ενδέχεται να συμβούν μελλοντικά

Ευθύνη των διοικούντων του Οργανισμού είναι με πλήρη εμπιστευτικότητα και εχεμύθεια να επιλαμβάνονται άμεσα, με αντικειμενικό τρόπο, σε βάθος και έκταση, γεγονότων παρενόχλησης που θα τους γνωστοποιηθούν ή θα υποπέσουν στην αντίληψή τους και αφού τα επιβεβαιώσουν, χωρίς καθυστέρηση, να λαμβάνουν τα αναγκαία μέτρα απομάκρυνσης των υπαιτίων, καθώς και νομικών ενεργειών, εφόσον απαιτούνται, χωρίς διακρίσεις.

Οι προσωπικές ελευθερίες και η ανθρώπινη αξιοπρέπεια κάθε ατόμου αποτελούν τον ακρογωνιαίο λίθο κάθε ανθρώπινης συλλογικότητας και θεμελιώδη συστατικά κάθε υπεύθυνου Οργανισμού.

Χ.Μ.Λ., 1.3.2021

Ο Τόνος δίδεται από την Κορυφή
“Tone at the top”

Ο Τόνος δίδεται από την Κορυφή, είναι ένας όρος που δημιουργήθηκε για να περιγράψει την υιοθέτηση και διάχυση αξιών και καλλιέργεια ηθικού κλίματος σε ένα Οργανισμού, που καθορίζονται και εφαρμόζονται από το Διοικητικό Συμβούλιο και τα ανώτερα εκτελεστικά Στελέχη του. Ανάλογη είναι και η γνωστή λαϊκή έκφραση με αντίθετο/αρνητικό βεβαίως πνεύμα, ότι "Το ψάρι βρωμάει από το κεφάλι".

Ο τόνος από την κορυφή πρέπει να διαπερνά ολόκληρο τον Οργανισμό και να αποτελεί αναγκαία προϋπόθεση και συστατικό κάθε αποδοτικής και αποτελεσματικής διακυβέρνησης.

Για το σκοπό αυτό το Διοικητικό Συμβούλιο οφείλει να έχει ένα διπλό ρόλο: τη δημιουργία κωδίκων - κανόνων συμπεριφοράς και την παρακολούθηση της εφαρμογής τους.

Χωρίς αμφιβολία, ο κίνδυνος φήμης ιδιαίτερα σήμερα είναι τόσο μεγάλος όσο και οι στρατηγικοί, λειτουργικοί και οικονομικοί κίνδυνοι. Μερικές φορές, το μόνο που χρειάζεται είναι μια φήμη ή υπαινιγμός για ένα κακό γεγονός/ενέργεια ή μια ανάρτηση στα μέσα κοινωνικής δικτύωσης που θα γίνει αστραπιαία γνωστή “viral" για να επηρεάσει αρνητικά την αξία ενός Οργανισμού ή, ακόμα χειρότερα, να καταστρέψει, την φήμη του.
Από τα πιο θεμελιώδη καθήκοντα του Διοικητικού Συμβουλίου είναι η επιλογή – ανάδειξη του Διευθύνοντος Συμβούλου (CEO), η έγκριση της στρατηγικής, η παρακολούθηση της εκτέλεσης των Σχεδίων Δράσης, η ρύθμιση της διάθεσης ανάληψης κινδύνων (risk appetite), και η άσκηση της κατάλληλης εποπτείας σχετικά με τον περιορισμό τους (risk mitigations) και όλα αυτά με στόχο τη δημιουργία, διατήρηση και αύξηση της αξίας του Οργανισμού.

Το Διοικητικό Συμβούλιο και η εκτελεστική διοίκηση είναι τα όργανα που καθορίζουν τον τόνο στον Οργανισμό με τον τρόπο που εκτελούν καθεμία από τις προαναφερόμενες ευθύνες τους. Είναι τα όργανα διοίκησης που βοηθούν στη μετουσίωση του «τόνου από την κορυφή», διασφαλίζοντας ότι οι ακολουθούμενες οργανωτικές αποφάσεις και πρακτικές λειτουργούν σωστά σε όλα τα επίπεδα του Οργανισμού.

Μερικές πρακτικές για την ενδυνάμωση του «Τόνου από την κορυφή» είναι οι ακόλουθες:

• Κάντε πράξη τα λόγια “Walk the talk”: Εφαρμόστε δια του προσωπικού παραδείγματος και δημοσιοποιήστε τις αρχές λειτουργίας του διοικητικού συμβουλίου που ευθυγραμμίζονται με τις αξίες του Οργανισμού και καθορίζουν συγκεκριμένες ευθύνες για την ηθική συμπεριφορά όλων αλλά και καθενός χωριστά ανά πάσα στιγμή.

• Η δύναμη των άτυπων συνομιλιών: Όταν παίρνετε δύσκολες αποφάσεις σχετικά με τη συμπεριφορά που αφορά οποιονδήποτε πρόσωπο με διοικητικό ρόλο, να θεωρήσετε ότι τόσο ο λόγος της παραβίασης των αρχών και των αξιών του Οργανισμού όσο και το περιεχόμενο της απόφασής σας, θα γίνουν ταχέως ευρέως γνωστά. Σκεφτείτε δε ακόμα την επίδραση της απόφασής σας κατά πόσο θα ενισχύει ή θα είναι αντίθετη με τις δηλωμένες αξίες του Οργανισμού.

• Έχετε τα αυτιά σας πάντα ανοικτά: Αφουγκραζόμενοι και παρακολουθώντας τη φήμη του Οργανισμού στα περιβάλλοντα που δραστηριοποιείται. Τι λένε τα μέλη σας, καθώς και όλοι οι ενδιαφερόμενοι/συμμέτοχοι (Stakeholders) για την κουλτούρα του Οργανισμού ιδίως στα μέσα κοινωνικής δικτύωσης.

• Αναγνωρίστε τις θετικές συμπεριφορές: Κρατήστε ψηλά ως κριτήριο αξιολόγησης την προσήλωση στις Αξίες και τις Αρχές του Οργανισμού των Στελεχών σε όλες τις βαθμίδες αλλά και όλων των μελών του Οργανισμού και αναγνωρίστε τα επιτεύγματα.

• Δημιουργήστε μια ηθική εταιρική κλίμακα: Αξιολογείτε το ιστορικό και την πορεία εφαρμογής και συμμόρφωσης με τις Αξίες του Οργανισμού όταν προωθείτε τους ανθρώπους σε ανώτερους ηγετικούς ρόλους, ιδίως κατά τον σχεδιασμό διαδοχής σε σημαντικές θέσεις ευθύνης (CEO).

Η δημιουργία και η διατήρηση του σωστού τόνου στην κορυφή είναι ένα καθοριστικό βήμα που πρέπει να κάνει κάθε Οργανισμός που θέλει να εφαρμόζει ένα αποτελεσματικό πρόγραμμα δεοντολογίας και συμμόρφωσης που εμπεριέχει υψηλές αξίες και ηθικά πρότυπα.

Πηγές:
Wikipedia - Tone at the top
Deloitte - Tone at the top
Χ.Μ.Λ. 19.2.2021

Ψυχολογική Ασφάλεια
“Unus pro omnibus, omnes pro uno” (One for All, All for One)
Οι Οργανισμοί για να έχουν επιτυχή πορεία στον αβέβαιο, ταχύτατα κινούμενο κόσμο που βρίσκονται, πρέπει να μη φοβούνται να είναι ευέλικτοι - πράγμα που σημαίνει ότι πρέπει να «χτίσουν» και να διατηρούν ένα ψυχολογικά ασφαλές περιβάλλον στο οποίο οι άνθρωποι μπορούν να μαθαίνουν και να αναπτύσσονται.

Η ψυχολογική ασφάλεια αποτελεί ακρογωνιαίο λίθο για την ανάπτυξη και επίτευξη καινοτόμων επιδόσεων και αποτελεσμάτων σε επίπεδο ατόμων, ομάδων και Οργανισμών. Το κλίμα που ευνοεί την ψυχολογική ασφάλεια πρέπει να ξεκινά από την κορυφή του κάθε Οργανισμού (Tone at the top).

Η Google σε έρευνα που πραγματοποίησε, διάρκειας τεσσάρων ετών, ανακαλύψει ότι μεταξύ εξαιρετικών ομάδων και των άλλων ομάδων ο μεγαλύτερος διαφοροποιητικός παράγοντας - μακράν - ήταν η ψυχολογική ασφάλεια.

Η ανάπτυξη, η καλλιέργεια και η διατήρηση της ψυχολογικής ασφάλειας είναι ευθύνη των ηγετών σε όλα τα επίπεδα του Οργανισμού οι οποίοι πρέπει να επιδεικνύουν ηγετικές ικανότητες και συμπεριφορές που ενθαρρύνουν και υποστηρίζουν τους συνεργάτες τους, καθώς και όλα τα μέλη του Οργανισμού να ευδοκιμήσουν.

Η δημιουργία «θετικού κλίματος» και πνεύματος συνεργασίας (Team spirit) εντός κάθε ομάδας του Οργανισμού αποτελεί τον σημαντικότερο παράγοντα και μοχλό ενίσχυσης της ψυχολογικής ασφάλειας.

Τα στύλ ηγεσία που δίνουν έμφαση στη προσωπικότητα και την ενδυνάμωση του ατόμου (creative leadership) μπορούν να έχουν άμεση και έμμεση επίδραση στην ψυχολογική ασφάλεια, καθόσον οι ηγέτες αυτοί επενεργούν δημιουργικά στα μέλη της ομάδας τους, ζητούν πληροφορίες και λαμβάνουν υπόψη τις απόψεις της ομάδας για θέματα που τους επηρεάζουν. Ενθαρρύνουν τα μέλη να κάνουν περισσότερα από ότι τα ίδια πιστεύουν ότι μπορούν, παρέχοντας ευκαιρίες και βοήθεια για το σκοπό αυτό. Οι άνθρωποι αισθάνονται άνετα να μιλούν, να θέτουν ακόμα και αφελείς ερωτήσεις, καθώς και να διαφωνούν με το status quo ώστε να μπορούν να παραχθούν καινοτόμες ιδέες που θα κάνουν τη διαφορά. Η παρεχόμενη από την ηγεσία εμπιστοσύνη και ο αμοιβαίος σεβασμός παρέχει στα μέλη της ομάδας την αίσθηση της ελευθερίας και συνεργασίας μεταξύ τους, καθώς και την ασφάλεια να αναλάβουν κινδύνους αυξάνοντας τη δημιουργικότητά τους και κατ’ επέκταση τις πιθανότητες παραγωγής νέων καινοτόμων ιδεών και αριστείας (Excellence).

Όσοι ασκούν ηγεσία ας έχουν κατά νου ότι οι άνθρωποι ευδοκιμούν όταν συμμετέχουν σε ένα Οργανισμό που εφαρμόζει συνεργατικά συστήματα (cooperative systems) οργάνωσης και λειτουργίας που παρέχουν υψηλή ψυχολογική ασφάλεια για να αισθάνονται ασφαλείς, διανοητικά και συναισθηματικά, ώστε να μπορούν να κάνουν τη διαφορά για τους ίδιους και τον Οργανισμό τους.

Πηγές:
- The five keys to a successful Google team
- McKinsey & Company “Psychological safety and the critical role of leadership development”
- Harvard Business Review “Creating Psychological Safety in the Workplace” - Amy Edmondson
- The Functions of the Executive, Chester Barnard

Χ.Μ.Λ., 12.2.2021